同氏は危機時には「社会による情報の渇望」と、「正確な情報が欠如する中であらゆる決断を下す」という二つのプレッシャーに直面すると指摘。危機時の判断は常に不安を伴い、時にその判断は撤回や変更を必要とするが、その判断は迅速に行われるべきだとした。また、想定外の問題を対処する上で危機対応の訓練が極めて重要であると述べた。

また、リスク・コミュニケーションの重要性についても触れ、福島第一原発事故後に4号機の使用済み燃料プールが枯渇しているとNRCが予測した例を挙げて、最終的に間違っていたとしても、最悪のケースを予想し、それを公表し社会と共有することは非常に大事であると主張した。間違いを恐れ、そのケースを不透明に隠しておくほうが後になって社会からの不信感を招くからである。

その上でヤツコ氏は、危機を防ぐために全力を尽くすのは当然であるが、さらに一歩踏み込み、非常事態は起こるという前提に立ち、その影響を最小限に抑えるために、幅広な危機対応とクライシス・コミュニケーションを組み込んだ安全・危機管理のシステム構築の必要があると指摘した。

齋藤氏も、危機は人的ミスにより深刻化するとし、機関や制度整備の必要性を示した上で、サイバー危機や先日の大雪被害を例にとり、現実的には日本が今もなお想定される危機に備えようとしていないことを指摘した。それは教育にも起因するとして、失敗を恐れることが原因であることを指摘、失敗をマイナスと捉えず「経験」としてコミュニケーションし共有していく大切さを強調した。

続いて、想定外への備えやクライシスコミュニケーションに重要な組織文化やセイフティーカルチャーを定着させることについてヤツコ氏は、「エンジニアには、技術のみでなく、疑問や批判的視点を持つ姿勢など別のスキルが求められる」と述べ、伊藤氏は、「科学者は不確定なことに基づいて決定を下すのに抵抗感を持つ傾向があるが、危機時の判断や対応には“巧遅より拙速”が求められる」とした。また様々な危機への対応力を持つ人材の育成についてヤツコ氏は、組織としての観点からNRCを例にとり、個人のやりがいを尊重し、多彩なスキルを有する多様な人材を有することや柔軟性に富んでいることが必要であると述べた。齋藤氏も、様々な危機への対応力を持つための組織の“ダイバーシティ”の重要性を訴えた。更に、一旦行動を始めても途中修正や微調整ができるよう、間違ったら変えていいとする意識、「変えられる力」の大切さを強調した。
最後にファシリテーターが、上記の意見を実現していくためには、セキュリティーから技術まで俯瞰した仕組みづくりが重要というまとめを行った。

はじめに同氏は、危機時のリーダーシップのとり方に重要なものとして、企業理念の浸透について語った。「危機対応時にどういう判断基準で社員や現地の加盟店が意思決定をするかということが、あらかじめ組織の中にどれだけ浸透していたかが大変重要だ」と話し、組織内における企業理念の共有の徹底が危機時の意思決定にとって肝要だと強調。しかし同時に同氏は、「企業理念の浸透が簡単ではない」ことも指摘。短期間では収益の向上に繋がるわけではないため、株主や従業員の同意が得られにくいためだ。そのうえで同氏はなお、従業員の企業理念の共有が災害時における適切な対応を導くとの考えを示し、普段からいかに企業理念を組織に浸透させていくかということが、目に見えないリーダーシップであるとした。また、ガバナンスについて同氏は、震災直後に社員をボランティアとして派遣したことを例に出したうえで、「（現場の詳細が分からないのに）東京（の本部）が出てきて『あれをやれ、これをやれ』と指示することのは絶対にやめた方がいい」と語り、本部から現場への権限移譲をさせることが大切であると強調した。

優れたリーダー像についてリー氏は、決断力があり、思慮深く、物事を俯瞰的に見ることが出来る人だと主張。またそのような人材を発掘する方法については「非常に難しいこと」としつつも、「全体的な個人評価システムを作るべき。たとえ目標を達成できなかったとしても、目標設定とそれに対するアプローチの仕方に着目することで（誰にリーダーの資質があるか）わかってくると思う」との見解を示し、過程に注目することでリーダーの資質を見極めることが出来るとの考えを述べた。

また船橋はリーダーの育成について、リーダーというものは経験を積んで成長するものなのか、それとも天性のものなのかという議論を投げかけた。それについて新浪氏は、リーダーの資質は「センス」も重要であるとしたうえで、どういうタイプのリーダーになるかはその人が育ってきた文化や組織の特性によって変わってくるとし、「『自分で決める』ということを、どれだけ早いタイミングでトレーニングされているかということが重要」との主張を展開。「自分の人生を賭けるような重大な決定をどれだけしてきたかというのが、リーダーとしては重要な要素だ」とも話し、決断の経験を積ませることがリーダーの育成に必要不可欠なものであるとの考えを示した。

ディスカッションでは、はじめに「リスク」の定義について議論した。ガバナンスについては、危機時に現場の情報が東京に入ってこないため適切な対応ができず、かといって政府が自らアクションを起こす「文化」がないため、日本の公務員が本来ならできたはずの最大限のオペレーションが行えなかったとの指摘が、先日の山梨の大雪の事例を含めてなされた。こうした現状を踏まえ、日本政府が米緊急事態管理庁のような『指導型官庁』を設立する是非について討議した。また危機時のリーダーシップを習得するには「最悪のシナリオ」を常に想定することを通じ、災害時の「トリアージ」と同様、危機時の優先順位を明確化することが重要という指摘がなされた。非常時に現場がリーダーシップを発揮しコミュニケーションを円滑にとるためには、あらゆる想定外のことが起こると意識して模擬訓練を平時に繰り返し行うことが不可欠だと結論付けた。